Unsicherheit, Sorgen, Zweifel: Turbulente Zeiten und ihre Auswirkungen auf das Konsumentenverhalten

Ein Moderator einer Late-Night-Show erlaubte sich einen Scherz über einen Nachrichtenartikel, der davor warnte, dass Toilettenpapier in Zukunft knapp werden würde (übrigens eine Falschmeldung) – und hat dadurch einen Run auf das vermeintlich kostbare Gut ausgelöst. In den darauffolgenden Tagen konnte man kaum noch Toilettenpapier in den Regalen der lokalen Supermärkte finden. Das Gerücht um eine Knappheit wurde so noch weiter befeuert und führte zu einer Welle von Panikkäufen, Hamsterverhalten und Rationierung.

Geschichten über akute Klopapier-Knappheit hatten Presse und News-Feeds über Wochen im Griff. Haben wir es also mit einem Phänomen unserer Zeit zu tun?

Nicht im Geringsten. Denn die oben beschriebene Anekdote hat sich bereits 1973 zugetragen, als der Moderator der Tonight Show, Johnny Carson, auf einen Nachrichtenbericht einer potenziellen Knappheit von Toilettenpapier im gewerblichen (nicht privaten) Rahmen Bezug nahm und ihn zu einer Pointe in seiner Show machte. Seine 20 Millionen Zuschauer allerdings nahmen seinen als Scherz gemeinten „Bericht" ziemlich ernst. Wie vor Kurzem in der Zeitschrift The Atlantic dargelegt wurde, „stürzte der Aktienmarkt zuvor im selben Jahr in den Keller und büßte mehr als 45 % seines Wertes ein. Es handelte sich um einen der schlimmsten Börsencrashs in der Geschichte. Die Situation verschlimmerte sich noch, als eine Ölkrise die Benzinpreise dramatisch in die Höhe trieb. Angst und Unsicherheit gingen um. Falschinformationen fielen da auf fruchtbaren Boden."

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Hamstern und anderes Überlebensverhalten sind – unabhängig von ihrer Ursache – eine Reaktion auf Unsicherheit. Sie sind ein Versuch, die Kontrolle über eine Situation zu behalten, die als unkontrollierbar wahrgenommen wird. In einem Artikel aus Psychology Today verweist David Rock, Autor des Buchs „Brain at Work: Intelligenter arbeiten, mehr erreichen" auf Forschungen, laut denen bereits der Anflug von Ambiguität die Amygdala stimuliert. Und in der Amygdala verarbeitet der Mensch Emotionen. „Der Gedanke an eine unsichere Zukunft wirkt wie eine starke Bedrohung oder ‚Warnung' im limbischen System. […] Das Gehirn reagiert verschnupft auf Unsicherheit; es wird als Schmerz wahrgenommen, als etwas, das man vermeiden muss."

Kurzum: Wir sind darauf programmiert, Unsicherheiten zu hassen. Einer Studie aus dem Jahr 2016 zufolge, in der Bilder und Videos von Schlangen und elektrische Schocks eingesetzt wurden, ist Unsicherheit mit mehr Stress verbunden, als die Gewissheit, dass etwas Schlimmes passieren wird. „Jeder weiß, dass Unsicherheit belastet", so Marc Lewis im The Guardian mit Verweis auf die Studie. „Viele sind sich aber nicht darüber bewusst, dass ein Gefühl der Unsicherheit mehr Stress auslöst als vorhersagbare negative Konsequenzen. Belastet es wirklich mehr, sich nicht sicher zu sein, ob man es noch pünktlich zum Meeting schafft, als die Gewissheit zu haben, dass man zu spät kommt? Ist es wirklich mit mehr Stress verbunden, sich nicht sicher zu sein, ob man gekündigt wird, als die Kündigung schon mehr oder weniger in der Tasche zu haben?" Die Antworten lauten: ja und ja.

All das hilft zu verstehen, warum im September 2008, einen Tag nach dem Absturz des Dow Jones um 780 Punkte (der damals größte Absturz, der je an einem einzelnen Tag verzeichnet wurde), Hellseher online einen enormen Anstieg ihres Traffics beobachten konnten. Eine „Zunahme von Aberglaube ist eine vorhersagbare Reaktion auf schwierige Zeiten", wie Gita Johar, Professorin an der Columbia Business School und Expertin für die Esoterikbranche, dem Magazin „Wired" erzählt hat. „In unsicheren Zeiten suchen die Menschen Rat bei Hellsehern. Es gibt ihnen die Illusion, dass sie die Kontrolle über ihre Zukunft haben. Und die Menschen wollen diese Illusion der Kontrolle."

Forschungen zufolge ist die Reaktion von Kunden auf Stress tatsächlich davon abhängig, wie stark sie glauben, dass sie die Kontrolle über die Situation haben. In einem Artikel einer Fachzeitschrift, an dem unter anderem Kristina M. Durante, Assistenzprofessorin für Marketing an der Rutgers Business School, mitgewirkt hat, wurde anhand von sechs Experimenten aufgezeigt, dass Kunden, die angesichts von Stress das Gefühl haben, die Situation nur bedingt kontrollieren zu können, eher Geld sparen oder nur für das Notwendigste ausgeben. So weit, so gut. Durante fügt auf der Website der School allerdings noch ein interessantes Detail hinzu: „Diejenigen, die sich gestresst gefühlt hatten, dann aber wieder die Kontrolle über die Situation zurückerlangt haben, […] waren eher bereit etwas zu kaufen." Die Lektion für alle Marketer lautet also: Angesichts von Unsicherheiten – etwa aufgrund von extremen Wetterbedingungen, Wahlen, Börsenkrachs oder eben Pandemien – sind Kunden offener für Produkte, die als notwendige Güter vermarktet werden oder ihnen das Gefühl von wiedererlangter Kontrolle geben.

Dennoch sollte man nicht vergessen, dass Ausgaben von Konsumenten 70 % des BIP ausmachen. „Zwei Faktoren beeinflussen die Ausgaben von Konsumenten: wie viel Geld ihnen zur Verfügung steht und ob sie einen Job haben", wie Torsten Slok, Chief International Economist bei Deutsche Bank Securities, der Zeitschrift „Politico" Ende März erzählte. „Das Kaufverhalten orientiert sich nicht nur an Kaufmöglichkeiten", sagt Slok und verweist dabei auf Peloton. Das Unternehmen für Trainingsgeräte sah sich einem derartigen Nachfrageanstieg gegenüber, dass Kunden mit Lieferrückständen rechnen mussten. „Es spiegelt vielmehr einen Seinszustand wider, also wie sie ihren Job bewerten, die Rahmenbedingungen, ihr zukünftiges Gehalt oder die derzeitige Wirtschaftslage. Sechsmonatsprognosen sowie Kaufpläne spielen dabei ebenfalls eine Rolle."

Im Artikel „How to Market in a Downturn", der 2009 im Harvard Business Review erschienen ist, werden Sloks Ansichten über den Zusammenhang zwischen „Seinszustand" und Kaufverhalten von Konsumenten ebenfalls aufgegriffen. Die Autoren haben untersucht, wie Unternehmen in den vergangenen 40 Jahren Rezessionen überwunden haben. Basierend auf den emotionalen Reaktionen der Kunden bezüglich Krisen und ihren vorrangigen Kaufentscheidungen schlagen die Autoren die Einteilung in folgende Gruppen(https://www.hbs.edu/faculty/Publication Files/Quelch, Jocz, 2009, How to Market in a Downturn, HBR_782f6376-c232-4e46-9e62-50c495519152.pdf) vor:

• slam-on-the-brakes (voll auf die Bremse)
• pained-but-patient (betroffen, aber optimistisch)
• „comfortably-well-off" (finanziell abgesichert)
• „live-for-today" (man lebt nur einmal)

Natürlich geht es hier um mehr als nur um die Finanzen. Die Pandemie ist in erster Linie eine Gefahr für die öffentliche Gesundheit. Solange keine wirksame Impfung oder Behandlung gegen COVID-19 gefunden wurde, werden Kunden öffentliche Plätze und Menschenmassen meiden. Mit Blick auf einen möglichen Fahrplan für die Zukunft vermerkte die Washington Post Anfang April, dass China „nach der Quarantäne zunächst Produktionsstätten öffnen ließ und erst dann Restaurants und Einzelhandelsgeschäfte ihren Betrieb wieder aufnehmen durften. Jedes Geschäftsmodell, das nicht ohne menschlichen Kontakt funktioniert, ist stark betroffen."

Von entscheidender Bedeutung ist dabei erneut die Auffassung der Kunden: Ist die Situation unter Kontrolle? Im Artikel „Living with Terrorism or Withdrawing in Terror: Perceived Control and Consumer Avoidance" aus dem Journal of Consumer Behavior schreiben die Autoren, „dass die zunehmende Konfrontation mit Terrorismus den Wunsch der Konsumenten nach Kontrolle verstärkt und zu vermeidenden Verhaltensweisen führen kann. Das Ausmaß dieses ausweichenden Verhaltens hängt von der Wahrnehmung der Kunden ab: Habe ich selbst eine gewisse Kontrolle darüber, ob ich Opfer eines Terroranschlags werde oder nicht? Wenn Personen diese Kontrolle als niedrig einschätzen, kompensieren sie dieses Risiko mit mehr vermeidenden Verhaltensweisen. Sie ändern also ihre Vorlieben und ihr Konsumverhalten."

Das Gleiche gilt für andere Bedrohungen. Besonders schwere und anhaltende Wirtschaftskrisen wie die „Great Depression" 1929 in den USA „prägen die Denkweise ganzer Kohorten von Konsumenten und haben langfristige Auswirkungen auf das Kaufverhalten", wie die Forscher für Kundentrends Paul Flatters und Michael Willmott in ihrem 2009 im Harvard Business Review erschienenen Artikel „Understanding the Postrecession Consumer" darlegten. Mit ähnlichen Ergebnissen ließen auch McKinsey & Company, die sich mit den Herausforderungen vieler Luxusmarken zu der Zeit befassten, aufhorchen. Sie kamen zu dem Schluss, dass „Unternehmen, die auf eine Rückkehr zur Normalität nach der Rezession hoffen, unter Umständen enttäuscht werden. Ihre Kunden sind mittlerweile auf günstigere Produkte ausgewichen, die ihnen tatsächlich zusagen".

Diese Theorie konnte ein Jahrzehnt später bestätigt werden. Der Nachrichtensender CNBC berichtete, dass „lange nach dem Ende der ‚Great Recession' Käufer immer noch auf der Jagd nach Schnäppchen sind".

Wie sich Konsumenten in den nächsten zehn Jahren verhalten werden, steht noch in den Sternen. Trotz der derzeit tristen Aussichten wagt sich David Rock in seinem Artikel für Psychology Today an eine aussichtsreiche Prognose: „Obschon die Zukunft grundsätzlich unsicher ist, werden Konsumenten mit Sicherheit viel Geld dafür zahlen, um sich zumindest ein wenig sicherer zu fühlen."